4月21日睡很飽，很有精神。
有靈感找編輯的工作，在人力銀行看到編輯的缺，就想著要去現場察看。
去到現場其實滿沒有fu的，因為要獨立寫稿，就覺得很無聊。
還有總部在台北就讓我聯想到在澳洲無法直接見面跟老闆當面溝通的不便，還有想到要跟一堆可能要採訪還有寫稿是要服務很需要宗教儀式的人類，我就先心累了，所以就覺得這份工作不OK。
後來就去了一家補習班，有個老師說：「不是都先在人力銀行登記，再約面試嗎？」
我說：「我喜歡先到現場看環境。」
謝謝這位老師幫助我發現去過澳洲以後，已經有從台灣人理所當然的思維轉換出來。
有出國果然有差，本來出國最大的動機就是想要跳出不同的思維模式。
想要改教不同的科目也是，就像讓大腦造出新的神經迴路。
不要每次都跑同樣的路線嘛，改改學習與教學習慣哪！
我看到櫃檯有長庚生技的鹽燈，就很安心的在那邊寫考卷。
結果連小學數學都沒有及格，然後寫了數學跟自然，雖然都不及格，但發現我對自然的興趣。
所以其實我滿感謝考卷沒有及格的，因為我真的一點都不想教數學。
今天發現自然跟生活比較能夠結合，數學真的好抽象。
所以還是很感謝第一間的考試，讓我發現我的興趣在哪裡。
然後納悶怎麼以前我會對自然這麼沒有興趣，小時候就沒有開竅。
現在也還沒有開竅，但是因為有在follow楊定一，所以耳濡目染之下，科學與我的距離有接近一點。
所以到了第二間補習班，因為我不是相關科系，照樣要考試。
但我知道當天考鐵定不會過，所以就約4月28日再考試。
不過在填第二間補習班申請表格的時候，我發現自己內心目前的優先順序是身體→經濟→職業→心靈。
楊定一說的果然沒錯，我們需要看書，長時間的沉澱，才能夠改變觀念，心靈我排在第四個。
反正改善身體也可以影響心靈，所以也沒有關係，尊重自己的成長歷程，宇宙不會犯錯。
然後讀《靜坐》讀到靜坐可以改善消化系統，以前都不知道自己是怎麼進食的，身體一路走來無怨無悔的付出真的很辛苦。
我想跟這尊身體說：對不起，請原諒我，謝謝妳，我愛妳。
所以就有練習火之瑜伽還有I AM靜坐。
4月22日跟朋友談話，說我之後會focus在工作上，工作很忙時我顧不到朋友。
雖然一開始朋友覺得有點可惜，但是我真的不想要再說廢話汙染環境了。
因為阿姨說我教自然是去誤人子弟，為了增加我轉行的自信心，於是找了《破框能力：全球TOP50管理大師教你突破「專業」陷阱》來的書籍資訊來參考。
在內容連載提到《避免能力陷阱》的部分，我看到了一些重點：「我們很樂於去做那些我們擅長的事，於是就會一直去做，最終讓我們會一直擅長那些事。做得越多，就越擅長，越擅長就越願意去做。這樣的循環能讓我們在這方面獲得更多經驗。就像是毒品一樣，我們被它深深吸引，因為我們的快樂和自信都來自於此。它還會讓我們產生迷思，讓我們相信我們擅長的事就是最有價值且最重要的事，因此值得花時間去做。一位非常坦誠的管理者曾經跟我說的，要跳出這樣的循環是件很難的事。他說：『我得罪了很多人，因為我與他們常常為需要先處理什麼事情的問題發生爭執。後來我漸漸明白：你忙於做你喜歡以及你認為重要的事，這就是問題所在。因為這會讓別人覺得你不尊敬他們。你就會問自己，我想做這個嗎？我應該去做但是可能永遠不願意去做。』
他和傑夫很像，他們總是解決別人的問題。當老闆們沒有與重要的客戶建立聯繫時，傑夫就會做這個工作。如果帳單出現問題，他就會急著趕去處理。他為了老闆工作，而不是他的團隊。「如果我看到財務上出現了問題，我沒法坐視不管。」傑夫可能會這樣說，「我必須努力解決，直到事情都辦妥了才放心。」他的下屬和他開了個玩笑：他們根據亞伯拉罕‧馬斯洛（Abraham Maslow）著名的金字塔模型，做了一個「傑夫的需求層次」（Jeff's Hierarchy of Needs）金字塔（如圖2-2）。在最底層（生理需求）的下面，他們多加了一層名為「解決問題」。傑夫喜歡這個金字塔，因為它和他心裡想的一樣。在他處理問題的時候，最基本的需求是：自己有能力掌控事情的結果。
當我們把時間分配在我們擅長的事上時，就只剩下很少的時間能用在其他事情上，但這些事同樣很重要。我們所遇到的問題不在於我們做了什麼，而是我們忽略了什麼（同時也沒有學到什麼）。因為經驗和能力通常是良性（或惡性）循環，當需要那種能力時（經常需要的話），我們就能進一步利用它。這就造成了我們某方面的能力很強，但其他方面的能力遠遠不足的局面。
就像很多管理者一樣，傑夫把太多精力放在細節上—尤其是在他的專業領域範圍內，並且對他的團隊進行了太多的微觀管理，以至於團隊的成績完全由他一個人來領導完成。而他所忽略的事情是什麼呢？他很多事情都沒有做到：沒有為自己制定一個更穩定的轉變戰略、沒有考慮到公司的需要、沒有與團隊的重要成員進行過深入的談話，或是常常擺出領導者的架子來告訴他們該怎麼處理事情、沒有讓遠方的老闆瞭解到足夠的資訊。而這些並不是因為傑夫沒有能力去做，而是因為他不知道該如何去做，才能讓這些事看起來值得去做。
久而久之，你需要花更多的時間去學習新的東西。當我們越擅長某些東西時，花時間做其他事的機會越小。利用我們所擅長的事獲取回報，要比探索新領域（不熟卻有潛力的領域）所獲取的回報，在時間和空間上都更明確、更接近。這種學習的自我強化屬性，讓人們在短期內能維持當下的關注點。
然而，當我們正在為我們的結果努力時，能力陷阱就會出現。如果我們能夠完成或是超量完成老闆交待的任務時，他們就會將我們留在目前的位置上，因為在這個職位上，我們可以表現得很好，因此這個崗位需要我們。但是他們又常常以我們沒有表現出足夠的領導潛能為藉口，來掩飾這個真實的原因。
傑夫就是過於專注解決細節問題，所以老闆認為他沒有停下來落實清晰的操作指導和績效目標來指導團隊。他沒有注意到他那些成功的市場策略，只是按照常規發展，而他的業務已經需要轉變一個新的方向。他不斷地介入只會使得另一些重要的能力發展降低了兩到三級。他為了老闆而工作，而不是為了自己的團隊而工作。這些全都是有代價的：即使他一天工作二十四小時，一周工作七天，他的團隊和老闆都不會開心。
很多人都會以自身的優勢和最擅長的技能來定義工作，所以每當我們從熟悉的領域轉換到不熟悉的領域時，都會發生與傑夫一樣的情況。要從關注日常瑣事轉變到指導團隊上是一件很難的事，因為很多事都不在我們的直接控制範圍之內，最後卻要我們達到共同的目標：做領導者的工作。
瞭解領導者們真正需要做的事
傑夫需要在哪些方面提升自己呢？為了回答這個問題，首先要考慮到的是管理與領導間始終都存在著許多不同。從本質上來看，管理需要高效率地完成每日既定目標、規章程序以及組織結構等事務；而領導則是不停地改變我們要做的事，以及思考我們如何去做的問題。這就是為什麼作為一個領導者，要跳出日常工作的限制，把時間花費在向他人解釋改變的重要性上，即使改變的原因已經很明顯了。當我們進行日常例行工作時，要問自己：「如何才能讓工作做得更好（例如：如何達成低耗損且優質高效）？」我們必須花時間在我們的團隊以及目前的顧客上，或是自己一個人去執行計畫，進而到達既定目標。一般情況下，我們會很清楚地知道所投入的時間、精力以及資源能獲得什麼樣的回報。根據之前的經驗，我們會很有信心能達到目標。
而當我們從事領導工作時，要問自己：「我們應該做出什麼樣的改變？」且必須把時間都花在沒有即時利益（或是一直都不會有收益）的事情上。例如，我們可能會跨越我們的職能範圍去展望一個不一樣的未來。因為改變的不確定性常常比盈利（或虧損）的不確定要大得多，所以選擇一個新方向需要極大的信心。
當我們深處變化中時，我們不僅要瞭解領導者需要做的事，更重要的是要去瞭解他們是誰，他們所代表的是什麼，這樣才更有可能成為一位真正的領導者。換句話說，要像領導者一樣行事，我們需要把時間花在以下事項：
●像橋梁一樣連接不同的人或組織
●展望新未來
●提升影響力
●將想法與個人經歷結合」
「為老闆工作」跟「要拯救別人」一樣都是很雷的想法，要轉成「為更大的自己」工作，那哪個老闆還不都差不多，反正都彼此相連。
而且因為物質世界不圓滿的因素，不管換哪個老闆，遲早都會不符合自己的期待。
所以當下match的職位如果有錢、又能幫我避免能力陷阱，就先蹲吧。
自序裡的重點有：「也許像雅各一樣，你的工作也處於一個混亂期，有太多的事情要處理，導致沒有足夠的時間去反思業務的變化情況，以及去思考如何成為一名優秀的領導者。很多急需處理的事情綁著你，讓你沒有辦法做更重要的事。但是在努力學習成為一名優秀的領導者的路上，你面臨一個更大的挑戰：那就是只有先起身行動，你才能知道關於自己、關於工作你需要做些什麼，而不僅僅是空想。
如果你嘗試過這些方法，就會發現它們是非常有局限性的。雖然在很大程度上，它們能讓你認清你當下的能力以及領導方式，但是我們會發現，當下的想法恰恰是阻礙你繼續前行的絆腳石。所以你需要改變的是思考方式，而只有一種方法能改變它：改變你的做事方法。
亞里斯多德發現，一個人如果表現得很有美德，那他最終會成為一個有美德的人，即多做好事就會變成好人。這個說法得到很多社會心理學家的證實，研究顯示一個人若改變了他的想法，是因為他的行為先發生了改變。簡單來說，改變是由外而內，而並非由內而外產生的（如圖1-1）。正如管理專家理查‧帕斯卡（Richard Pascale）所說：『成年人更傾向於先做而後產生新的想法，而不是先想再以一種新的方式去做。』
因此，我們要先學會像領導者一樣做事。一項關於『成年人學習方式』的研究發現，一般情況下的學習順序是『先思考後行動』；但是在一個人的改變過程中，學習順序其實是相反的。例如，如果我們想要成為一名優秀的領導者，就要學會『先行動後思考』。這與普遍所熟知的學習順序的矛盾在於，在改變的過程中，我們會先看到結果，即改變讓我們產生了什麼樣的感受，身邊的人對我們的改變有什麼樣的反應，之後我們才會開始思考，把外在經歷內在化。換句話說，我們要先在行為上表現得像一個領導者，而後才會像領導者一樣思考。
由傳統研究方法得出的結論是：領導者轉變過程是由內而外產生的。之所以這個謬論一直延續到現在，是因為研究方法沒有改變。研究者們全都把關注點放在如何區分高水準領導者、創新型領導者或可靠型領導者上，之後再以此為基礎，舉例說明哪些人是這樣的領導者，以及他們做出了什麼樣的貢獻。由此，研究者們必然會發現，高效優秀的領導者一定具有以下幾點特質：有高度的自知之明，有明確的目標導向，還要是一個真誠可靠之人，但是，卻很少有研究關注這些領導者成長發展的過程。因此，對於那些需要提升領導力的人來說，前人的研究缺少很多實用的引導效果。
與傳統研究不同的是，我的研究關注的是領導者的發展之路，即人們如何發現以及定義自己的領導者身分。我發現一個人之所以能成為領導者，是因為他所做的事是一名真正的領導者會做的事。做領導者所做的工作，會引發兩個重要的轉變過程：一是外在轉變過程；二是內在轉變過程。它們之間是緊密相連的。外在轉變過程指的是建立起一個有潛力或有能力的好名聲，這能夠在很大程度上改變我們的自我認知；而內在轉變過程涉及內在動機和自我定位的轉變，這種轉變並不是獨立發生的，而是在與他人所建立的關係中漸漸發生。
如果我們像一位領導者一樣做事：如不斷提出新觀點，在專業領域之外做出貢獻，或是集合人力物力完成一件很有價值的事等，身邊的人也就會覺得我們越來越像一名真正的領導者。研究發現，社會認同及個人名聲為心理學家所謂的領導者身分內在化（Internalizing，即把自己看成一位領導者）提供了條件，進而使他們能抓住更多的機會展現自己的領導才能。例如，隨著一個人領導能力的增強，那他在整個組織中受到認可的可能性也就會越來越大，也就更有可能升職；隨著職位升遷，他就又有更多的機會展現自己的領導才能。如此一來，便形成了一個良性循環。
先像領導者一樣做事，而後才能像領導者一樣思考，這樣的循環—外在改變引起的內在改變—也就是我所謂的『由外而內』（Outsight）。」
這其實跟《真原醫》講的建立新習慣的路徑，肌肉要有體驗是一樣的。
對於身體的健康，靈性上的醒覺，還有工作上跨領域的挑戰，我都想要實驗耶，就是先去做了，其他的會自動跟上。
談戀愛就等在工作上先有個實驗結果，建立自信以後再說，由有自信的部分來帶動相對自卑的部分，齒輪就能夠順利運轉。
所以身為一個自然科老師，做很多自然科的習題是必要的。
《外星人訪談》裡，Airl也是掃描了很多的英文書籍，才可以用英文發送心電感應給軍中護士。
我跟學英文的學生說「你犯越多錯，你就越成功。」
現在套用在我複習理化上面，那我還滿成功的。
大的我未曾出生，也不會死亡，既然死不了，那要怕什麼？就衝啊！
比起被誇獎、稱讚小我很有能力，我更想要做的是「看見可能性」，這才真正會為人類帶來希望。
要讓自己跟別人看見可能性，首先就要自己把別人認為放在我身上不太可能的東西做出來，取信於人。
讓自己跟別人有信心，這才是最最最最重要的事。
因為醒覺最重要的就是「信心」還有「信仰」。
另一方面，我覺得能力夠用就好，沒有需要到頂尖，因為人間的頂尖，在整個宇宙一點都算不上什麼。
現在發展反倒比較需要「均衡」，所以還是希望順勢的站穩腳跟。
因為醒覺是肉體、情緒體、心智體、靈性體同步，所以為了讓腦均衡發展，還是去碰自己不熟悉的，刺激不同的迴路。
Nick Mulvey - Begin Again
Ancient lines of living love, awaken in this land
I love you just the same
Love you just the same
Though we never met in flesh, here, I remember you
She says, I am in the living I am in the dying too
I am in the stillness, can you see me as I move?
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